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Receita Previsível – Aaron Ross

Receita previsível é o livro de maior sucesso do autor Aaron Ross. O best-seller se tornou conhecido no meio do empreendedorismo e traz conceitos importantes sobre a carreira no mundo dos negócios. Leia este artigo para conhecer um pouco mais sobre esse autor e sua obra.

 

Quem é Aaron Ross

Aaaron Ross
Aaaron Ross

Aaron Ross é o autor do premiado best-seller Receita previsível: Transforme sua empresa em uma máquina de vendas com as 100 milhões de práticas recomendadas da Salesforce.com. Ele também é CEO e fundador da Predictable Revenue, que ensina as empresas a aumentar as vendas de maneira mais rápida e previsível. Anteriormente, Ross ajudou a criar um revolucionário processo de vendas dentro do Cold Calling 2.0 e uma equipe da Salesforce.com que ajudou a empresa a aumentar sua receita em US $ 100 milhões. Ele foi destaque no Time e Businessweek e também é o autor do CEOFlow: Transforme seus funcionários em mini-CEOs e filhos amam Batalhas de Robôs Mutantes Desenho com os pais.

 

Receita Previsível- Resumo da obra

O grande ponto do livro de Aaron Ross é salientar que pessoas querem “receita previsível” porque um bom trimestre imprevisível não é bom o suficiente – eles querem consistência ano após ano e querem o tipo de crescimento de negócios que não é baseado em adivinhação e reação, no último minuto apressado no final de cada trimestre ou mês. Eles querem um processo baseado em uma abordagem estereotipada e consistente – isso é o que é valioso.

Eles querem construir uma “máquina de vendas”, um negócio que gera receita previsível, e há três chaves: a) programas de geração de leads repetíveis, b) processos de vendas consistentes e c) sucesso do cliente com o produto.

Receita Previsível- Resumo da obra
Receita Previsível- Resumo da obra

Uma ideia-chave sobre ajudar você a evitar montanhas-russas de geração de leads é entender como nem todos os leads são criados da mesma forma. Os três tipos principais de leads têm diferentes taxas de conversão e ciclos de vendas:

Compartilhamento – boca-a-boca ou referências de clientes felizes anteriores, essas são as mais lucrativas, mas é um desafio cultivá-las de forma proativa.

Redes – São leads de marketing, como o marketing na internet ou um modelo tradicional de marketing de um para muitos.

Spears – Essa é uma abordagem direcionada conduzida pelos representantes de desenvolvimento de vendas (SDRs), também conhecidos como equipes de prospecção (a abordagem Cold Calling 2.0).

Se você entende os três tipos, existe realmente uma maneira melhor de cultivar cada tipo. A melhor maneira de cultivar o Seeds é ter um programa e pessoa de sucesso dedicado ao cliente. A melhor maneira de crescer o Nets é através do marketing de entrada. A melhor maneira de crescer Spears é através de cold calling 2.0 e uma equipe de prospectores dedicados.

Para construir uma “Máquina de vendas” e receita previsível, você deve começar rapidamente a aumentar sua equipe de vendas.

Vice-presidentes de vendas e membros da diretoria cometem erros de planejamento dolorosos a cada ano. Eles acham que adicionar pessoal de vendas e trabalhar com mais força aumentará a receita. Eles acham que, para dobrar a receita, precisam dobrar a força de vendas para impulsioná-la e trabalhar mais a equipe atual, como fazer mais mostradores por dia. Para Ross isso está errado!

Trabalhar mais e fazer mais chamadas não aumenta. Nas organizações de vendas mais eficazes, os vendedores não aumentam a aquisição de clientes – eles o cumprem. Esta é uma grande mudança das vendas tradicionais. Se algo não está funcionando, então trabalhar mais só significa que o que a equipe de vendas já está fazendo não está funcionando, mas eles vão em frente e fazem mais do mesmo. Eu vejo um futuro em que as vendas são cada vez mais parecidas com o gerenciamento de contas, e a aquisição de clientes está diretamente nas mãos do marketing.

Os membros do conselho e os CEOs exacerbam o problema. Eles tendem a se apressar para definir 100% + metas de crescimento e escolher arbitrariamente essas metas, já que não há dados para basear essas previsões, e então eles dão a volta no VP de vendas que acaba perdendo o plano, a empresa perde o alvo e a equipe executiva é demitida ou alterada. A nova equipe tenta contratar mais pessoas para acertar os alvos e isso também não funciona. O Conselho e os CEOs continuam cometendo os mesmos erros burros porque as pessoas sob pressão tendem a se retirar para o que sabem, em vez de correr o risco de tentar coisas novas – acabam fazendo mais daquilo que não está funcionando do que dando um passo para trás e descobrindo uma nova abordagem.

Muitas empresas têm um sistema de vendas ruim e uma alta taxa de falhas. Se você está produzindo mais de 10% de seu pessoal ou se mais de 20% de seu pessoal não tem cota, então você tem um sistema ruim, não pessoas ruins.

É importante ressaltar a necessidade de se especializar! Você tem que ter todo o foco – veja o gráfico abaixo, por exemplo. Os SDRs (ou seja, prospectores) devem ser APENAS em perspectiva e não em leads de entrada. Deve haver um Representante de Resposta de Marketing (MRR) que se especialize na qualificação de leads de marketing ou de entrada, em vez de fazer o Cold Calling 2.0 como seus colegas SDR.

É recomendável para a prática de geração de leads por meio de vendas internas que se identifique primeiro o seu Perfil de Cliente Ideal (ICP), direcionando-o para seus 20% de clientes. Treine seu pessoal e dê a ele o apoio de que precisam. Não se esqueça de que eles devem ter habilidades especializadas e responsabilidades de trabalho.

Para Ross, é um problema investir de forma massiva em geração de leads de força bruta – “me dê mais leads!” – quando eles não entendem que nem todos os leads são iguais. Outro grande erro é não ter foco especializado. O pessoal de vendas não deveria estar prospectando.

As empresas tratam todas as leads da mesma forma. CEOs, vice-presidentes de vendas, vice-presidentes de marketing – eles participam da reunião do conselho e estabelecem metas de desempenho. Isso agrava o problema porque os tipos de leads que você pode cultivar são Nets e Spears, mas essas taxas de conversão são muito menores do que as sementes.

O autor afirma que as empresas têm que descobrir como vender de uma maneira que faça você feliz e seus clientes felizes. Isso requer honestidade impecável. Não se trata apenas de construir um produto. Venda ideias, não coisas. As pessoas estão sobrecarregadas – elas precisam construir um ótimo produto, mas elas também precisam ensinar os clientes a obter valor a partir dele. Eles precisam se envolver em suas idéias.

 

Críticas ao trabalho de Aaron Ross

Vale salientar que essa seção apenas mostra alguns problemas no livro “Receita Previsível”, eles não refutam todo o valor e importância da obra e muito menos os invalida.

5 problemas com receita previsível

5 problemas com receita previsível

Problema nº 1: a receita previsível não é criada para empresas que vendem para contas corporativas maiores. Qualquer estratégia de vendas depende de três fatores: o que você vende, para quem vende e seu tipo de demanda. No caso de empresas que vendem um produto ou serviço corporativo para um pequeno número de grandes empresas, há poucas contas para que a receita previsível funcione. Pense em um cliente que vende uma oferta ACV SaaS de US $ 250 mil para grandes empresas de serviços financeiros, varejistas e empresas de viagens / hospitalidade, onde a Voz do Cliente é um grande negócio. Cada quota que transporta representante de vendas tem como alvo apenas 50 grandes contas potenciais. Eles precisam que seus SDRs realmente explorem essas contas para descobrir as unidades de negócios e corrigir os tomadores de decisão nessas unidades. Existem até 10 DMs para cada oportunidade e até 20 oportunidades por conta grande (pense no Bank of America com todas as suas unidades e tomada de decisão descentralizada). Eles estavam usando receita previsível e falhando miseravelmente. Por quê? Há apenas um número limitado dessas grandes empresas. A equipe de vendas acabou perdendo tempo fazendo ligações de vendas com empresas de médio porte que nunca comprariam essa solução empresarial.

 

Problema # 2: contas insuficientes à medida que você escala. Então, vamos fingir que você está vendendo para os milhares de empresas de médio porte com mais de 1.000 funcionários. Existem muitas dessas empresas globalmente, então o problema 1 não se aplica a você. Receita previsível está rolando e funcionando muito bem. Isso é até que sua equipe de desenvolvimento de vendas passe de um certo ponto. Agora, em vez de enviar lotes de 100 por e-mail para milhares de clientes em potencial, cada SDR tem apenas uma lista de 250 contas de destino para o ano. A equação é simples. Mais SDRs = menos contas por SDR. Isso resulta em uma mudança bastante difícil que sua equipe de vendas precisa fazer.

 

Problema # 3: excesso de confiança no e-mail = atrofia de conversação. Por causa da receita previsível, os SDRs dependem totalmente do agendamento das primeiras reuniões por e-mail. E agora muito poucas perspectivas estão respondendo aos e-mails de receita previsível dos SDRs para que eles acessem seus números. Os SDRs só se sentem à vontade para fazer chamadas de vendas esperadas, programadas onde o cliente em potencial está pronto para falar com eles. O resultado? Atrofia de conversação. Assim como seus músculos atrofiam quando você para de se exercitar, as habilidades de conversação também atrofiam quando você para de falar com as pessoas. E se você olhar para a história dos CEOs que iniciaram suas carreiras em vendas, você percebe que quase todos eles cortam seus dentes fazendo ligações frias ou buscando novos negócios. Não há habilidade mais difícil de aprender que lhe sirva melhor em sua carreira do que a capacidade de iniciar uma conversa com alguém que não espera ouvir de você. e quem não tem contexto para a conversa, depois sai com uma reunião agendada. Este SDR quer uma promoção para o sucesso do cliente, mas ela não está equipada com as habilidades de conversação para fazer o trabalho.

 

Problema # 4: Falta de habilidade para fazer chamadas de descoberta de recém-formados. No livro, Aaron fala sobre como, no Salesforce, os SDRs realizariam as reuniões agendadas a partir das referências de e-mail e conduziriam essas chamadas para se qualificarem como oportunidades reais em comparação com os retrocessos de pneus. O conceito de SDRs fazendo chamadas programadas para se qualificar é totalmente sólido. Mas, infelizmente, muitas empresas não conseguem executar isso de forma eficaz. Por quê? As equipes de desenvolvimento de vendas tendem a ser recém-formados que só podem fazer chamadas de descoberta e qualificação com líderes de negócios até certo ponto. Funcionou no Salesforce porque a qualificação foi bastante direta. Não estava funcionando para o cliente mencionado no problema # 1 porque a venda deles requer experiência significativa em vários casos de uso, um profundo entendimento das soluções estabelecidas, conhecimento das métricas importantes para diferentes executivos funcionais, etc. maneira muito complexa de uma conversa de negócios para um graduado recente da faculdade para retirar. Os EAs deste cliente queriam desesperadamente fazer o seu próprio “Expected Sales Calls” agendado, mas foi-lhes dito não pela antiga liderança que bebeu muito do Predictable Revenue Kool Aid. Uma vez que a nova liderança de vendas mudou os SDRs de volta para os nomeadores puros de compromissos que reuniram algumas informações durante “Chamadas e e-mails de vendas inesperados”, os EAs foram muito mais felizes (e sua taxa de conversão de primeira consulta para oportunidade disparou).

 

Problema # 5: conceito de Allen Nance de campo verde vs. campo marrom. Por que a receita previsível teve um sucesso tão grande na Salesforce no início dos anos 2000, bem como lugares como a Acquia, enquanto ela falha para outras empresas que também vendem para a SMB, onde há contas suficientes para que ela funcione? A resposta está na terceira etapa da estratégia de vendas ‘depende’ do banquinho – o conceito de tipo de demanda. Este termo é amplamente utilizado pela SiriusDecisions para atender à demanda de diferentes produtos e serviços.

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